Wir machen komplexe Herausforderungen zur Geschichte von gestern.

Innerhalb der sich verändernden Rahmenbedingungen am Markt, benötigt der Kunde eine angepasste Software-Strategie. Lupus & Company wurde engagiert, um bei den dadurch anstehenden Aufgaben zu unterstützen.

Durch fundierte Interviews und Datenanalysen wurden zunächst die Markt- und Kundenanforderungen herausgearbeitet und ein Zielbild zu erstellt. Die Organisation wurde gleichzeitig stärker auf Endkundenorientierung und datenbasierte Entscheidungsmechanismen ausgerichtet. Durch die Erstellung eines klar strukturierten Anforderungsprozesses half Lupus & Company die Prioritäten zu schärfen und einen Effizienzgewinn zu erzielen. Darüber hinaus begleiteten unsere Kollegen im Rahmen der Sourcing-Maßnahme für die neue Software den Prozess von der Bedarfsermittlung über die Auswahl bis hin zum operativen Onboarding des Dienstleisters.

Mit der Einführung transparenter Prozesse für die Herleitung und Priorisierung der Anforderungen und einem gezielten Coaching der Teams konnten Arbeitsabläufe und Kundenfokus spürbar verbessert werden. Mit der Integration eines kostengünstigen Nearshore-Partners in die Entwicklung wurde die Skalier-Fähigkeit erhöht, was zu einem beschleunigten Entwicklungsprozess führt.

Bestands- und Marktanalyse Zielbildentwicklung Nearshore-Beratung Coaching & Training

Hans Teske, Oliver Nachtrab

Lupus hat uns pragmatisch und schnell geholfen, das Potential eines neuen Lösungsansatz zu bewerten und in die Wirkung zu bringen. Insbesondere die Fähigkeit von Lupus, interdisziplinär sowohl über komplexe fachliche Prozesse, organisatorischen Change, bis zur technologischen Umsetzung zu gestalten, hat uns hier schnell zu einer für uns passenden Lösung gebracht.

Nach der Bewertung verschiedener Länder und Standorte bzgl. Shoring-Destinationen, mit ihren Chancen und Risiken aus Sicht eines pharmazeutischen Unternehmens, sollte innerhalb von 12 Monaten in Bulgarien / Sofia eine komplette neue Legal Entity mit > 50 Mitarbeitern für IT-Services aufgebaut werden. Die Komplexitätsstufe erhöhte sich zusätzlich durch eine Relocation von Weissrussland / Minsk nach Bulgarien / Sofia mit unterschiedlichen Nationalitäten innerhalb des Teams.

Der eingesetzte PM und Berater Peer Wehr beschrieb zunächst die Strategie, das Ziel des Projektes und erstellte darauf basierend den Projektplan, die Projektorganisation, Kommunikation und die entsprechenden priorisierten Aufgaben. Daraufhin wurden folgende Aktivitäten parallel gestartet: Aufbau der Legal Entity in Sofia und Abstimmung mit allen relevanten internen und externen Stakeholdern, Umsetzung der Relocation von Minsk nach Sofia, Rekruiting und Staffing des Teams einschl. Vertragsmanagement in Sofia, Beauftragung von externen Dienstleistern für die Location und das Dienstleistermanagement, Erstellung eines Zusammenarbeitsmodells und Prozessoptimierung, Changemanagement, Coaching und Training (interkulturelles Management). Peer war zum einen der Projektmanager dieses Vorhabens und berichtete direkt an den IT-CEO der deutschen Muttergesellschaft, als auch Berater für alle Themen rund um die Legal Entity, Nearshore, Relocation, Rekruiting, Staffing, Coaching und interkulturelle Trainings. Nach dem erfolgreichen Aufbau und der erfolgreichen Suche eines Nachfolgers, CEO für die Legal Entity, arbeitete Peer den neuen CEO vollständig ein.

Die neue Legal Entity einschl. Relocation wurde erfolgreich in Bulgarien / Sofia zu geringeren Kosten und in einem kürzeren Zeitraum aufgebaut. Nach 10 Monaten wurde die Legal Entity erfolgreich an den neuen CEO übergeben, der diese nun eigenständig betreibt und weiter skaliert.

Projektmanagement Nearshore-Beratung Aufbau neuer Legal Entity Relocation von nicht-EU-Land in ein nicht-deutsches-EU-Land

Peer Wehr (Trusted Partner @ Lupus & Company)

Die GVS Gasversorgung Süddeutschland stand vor der Herausforderung, ihre über die Jahre gewachsenen Systemlandschaft zu renovieren. Das Entwicklungsteam kämpfte schon länger mit den Tücken der gewachsenen Systeme und stieß immer wieder auf neue, unvorher­gesehene Schwierigkeiten. Termin- und Budget-Planung bei IT-Projekten wurde dadurch immer schwieriger. Zielsetzung war es, die Plan- und Lieferfähigkeit der IT auch bei komplexen Vorhaben deutlich zu verbessern. Dabei durfte das laufende Tagesgeschäft nicht unnötig beeinträchtigt werden.

Initial wurden innerhalb eines Piloten in einem Entwicklungsteam agile Arbeitsmethoden eingeführt. Dabei wurden schrittweise neue Tools und Prozesse eingeführt, angepasst und stetig verfeinert. Nach einer erfolgreichen Übungsphase konnten diese Vorgehensweisen auch auf weitere Projekte und auch die Fachbereiche ausgedehnt werden. Anforderungen wurden in kleinere Pakete geschnitten, wodurch die Fachbereiche profitierten, da in kurzen Abständen Ergebnisse geliefert wurden, die direkt im Tagesgeschäft genutzt werden konnten. So konnten auch schnell weitere Stakeholder von den neuen Arbeitsweisen überzeugt werden.

Das Etablieren von agilen Ritualen hat den Dialog zwischen allen Beteiligten deutlich strukturierter und effizienter gemacht, gleichzeitig sorgen diese für Transparenz beim Arbeitsfortschritt. Als Folge kann sich nun die IT auf werthaltige Entwicklungen fokussieren und das Business (noch) besser unterstützen. Durch eine schrittweise Einführung konnten wir bei der Gasversorgung Süddeutschland innerhalb weniger Monate die Planbarkeit und Lieferfähigkeit der IT, trotz einer gewachsenen Systemlandschaft und parallellaufender Renovierungstätigkeiten deutlich verbessern.

Strategie und Zielbild Einführung agiler Arbeitsmethoden Coaching des Managements und verschiedener Teams

Stefan Zanzinger Jan Wilhelm

Eine bestehende digitale Plattform der ProSiebenSat.1 Gruppe sollte komplett neu ausgerichtet und auf das nächste Level gehoben werden. Der Kunde hatte bereits eine grobe Idee in welche Richtung es gehen sollte, aber selbst gerade nicht die nötigen Ressourcen und Kompetenzen zur Verfügung, den Weg zu konkretisieren und umzusetzen. Gleichzeitig standen nur limitierte Budgets zur Verfügung und man wollte schnell erste Ergebnisse erzielen, um die Akzeptanz bei den Kunden frühzeitig überprüfen zu können.

Der LUPUS Berater Alexander half zunächst, eine abgestimmte Strategie zu formulieren und so das Zielbild des Produktes deutlich zu schärfen. Auf Grund des engen Zeitplans und der limitierten finanziellen Möglichkeiten, vereinbarte er mit dem Kunden, das Vorhaben als "Managed Nearshore" Modell umzusetzen. Dazu wurde ein entsprechender Partner ausgewählt und unter Vertrag genommen, der die nötigen Experten und Entwickler zur Verfügung stellen konnte, um die neue Plattform agil und in-time umzusetzen. Als (Interim-) Product Owner strukturierte Alexander dann laufend die Prioritäten auf Seiten des Kunden und steuert operativ die Umsetzung und das externe Entwicklungsteam des Nearshore-Partners. Alexander half somit von der Strategiefindung über das Vorgehensmodell und steuerte die gesamte Umsetzung. Nach erfolgreichem Livegang half LUPUS zusätzlich bei der Suche nach einer passenden Besetzung der PO Rolle und arbeitet die neue Kollegin vollständig ein.

Der Kunde konnte mit Hilfe des "Managed Nearshore" Ansatzes seine Vision einer neuen Plattform zu niedrigen Kosten und in einem kurzen Zeitraum realisieren. Der LUPUS Berater nahm dabei einerseits die Rolle des Product-Owners ein, half aber auch von der Strategiefindung bis zur Partnerauswahl. So konnte er das Team des Kunden weitestgehend entlasten, damit die operativen Tätigkeiten nicht unter der Neu-Ausrichtung leiden mussten. Am Ende war der Kunde in der Lage, die Steuerung selbst zu übernehmen und die Plattform mit dem externen Team eigenständig zu betreiben und weiter zu entwickeln

Strategie und Zielbild Interim Product Ownership Managed Nearshore Beratung

Alexander Wittkow

Benjamin Dörich (Sales Director - SevenOne Media GmbH): „Wir waren froh, einen neutralen und erfahrenen Mann zu haben, der uns von Produktstrategie über Auswahl des besten Partners bis hin zur operativen Steuerung der Umsetzung unterstützt hat. Alexander hat das Projekt sehr pragmatisch nach vorne getrieben, so dass wir die Plattform erfolgreich live nehmen konnten.“

Die EnBW mobility+ AG & Co. KG bietet seinen Endkunden an, ihre Elektro-Fahrzeuge via Roaming an Ladesäulen anderer Unternehmen zu laden. Diese Unternehmen verrechnen diese Ladevorgänge dann an die mobility+ weiter. Dabei muss die EnBW mobility+ bei der Ausgestaltung ihrer Prozesse das exponentielle Wachstum dieses Marktes antizipieren. Es gibt stetig „neue“ Roaming-Partner, große Mengen unstrukturierter Rechnungen, bei denen unzählige Transaktionen zu prüfen und zu verarbeiten sind. Bei der zeitaufwändigen manuellen Prüfung waren mehrere bisher nicht technisch integrierte Systeme und verschiedene Teams involviert. Die Aufgabenstellung bestand darin, den Prozess so weit als möglich zu automatisieren, um kostenintensive manuelle Arbeit und potentielle Fehlerquellen zu minimieren. Es wurden zeitnah umsetzbare und pragmatische Lösung gesucht, da der laufende Prozess am Rande der Skalierbarkeit stand.

Gemeinsam mit dem Kunden wurde entschieden, anhand eines Piloten kurzfristig zu prüfen, wie gut Robotic Process Automation (RPA) für die Aufgabenstellung geeignet sei. Ein RPA-Bot wurde so konfiguriert, dass er die Rechnungen einliest und gegen Schnittstellen der Backendsysteme mit verschiedene „Prüfregeln“ validiert. Der Bot wurde dabei in die Lage gebracht, Mängel zu erkennen, diese strukturiert aufzubereiten, um dann das zuständige Team automatisch über Abweichungen zu benachrichtigen. Werden keine Mängel festgestellt, erfolgt die Verarbeitung in den Standard-Konzernbuchhaltungsprozessen- und Systemen. Das Pilotprojekt konnte nach kurzer Zeit die gesteckten Ziele vollständig erfüllen. Der Pilot wurde zur Lösung weiterentwickelt und das System in die Produktion übernommen.

Durch den Einsatz von RPA konnte das Unternehmen den manuellen Arbeitsaufwand deutlich reduzieren und die Verarbeitungszeit von Roaming-Rechnungen erheblich verkürzen. Darüber hinaus wurden menschliche Fehlerquellen minimiert, die Prüfungsprozesse standardisiert und automatisiert, was zu einer höheren Genauigkeit und einer besseren Compliance beiträgt. Lupus and Company begleitete dieses Vorhaben von bei der Analyse der Herausforderung, über die Konzeption und Weiterentwicklung bis zum benötigten Change in den bearbeitenden Organisationseinheiten.

Strategie und Zielbild Beratung zu RPA Umsetzung des Piloten

Jan Wilhelm

Cathrin Lind (Leiterin Betrieb der EnBW mobility+ AG & Co. KG) über die Zusammenarbeit mit Lupus: „Lupus hat uns pragmatisch und schnell geholfen, das Potential eines neuen Lösungsansatz zu bewerten und in die Wirkung zu bringen. Insbesondere die Fähigkeit von Lupus interdisziplinär sowohl über komplexe fachliche Prozesse, organisatorischen Change, bis zur technologischen Umsetzung zu gestallten hat uns hier schnell zu einer für uns passenden Lösung gebracht.“